Los líderes necesitan más que un “lo siento”

Las disculpas de los líderes y algunas técnicas para hacer que estas sean efectivas. 

¿Por qué para los líderes no es suficiente decir “lo siento”?

¿Puede un líder ajustar enteramente su actuar, tanto en lo esencial como en lo accesorio, a una ética personal o es inevitable que viva dividido entre una decisión justa y otra pragmática? ¿Un líder debe ser temido o amado para ejercer con eficiencia su función?

Muchos directivos viven desgarrados por dilemas semejantes. Debido a la responsabilidad del cargo, y a que el cinismo contra la figura de mando es moneda de cambio usual en algunos centros de trabajo, para algunos líderes no es suficiente decir “lo siento”. 

Más aún: abundan los casos donde la productividad disminuye considerablemente debido a la acumulación de rencores por parte de los subalternos. Dacher Keltner, Profesor de psicología, no pudo ser más exacto al definir al mando y/o al ejercicio del poder como una paradoja.

Dirigir un proyecto, empresa o misión no es tarea fácil. Estar a cargo de personal requiere habilidades, gestión emocional y control de sí mismo para dimensionar los límites propios, los de cada integrante, así como para tomar decisiones más apegadas a la razón. Las equivocaciones son inexcusables.

Se han escrito bibliotecas enteras con tratados de cómo ejercer el poder, liderazgo y políticas empresariales para llevar a buen puerto nuestros proyectos. Acaso uno de los más famosos sea El príncipe, de Nicolás Maquiavelo. Tanto influyó que en varios idiomas el adjetivo maquiavélico significa astucia en los concerniente a entender la vida de los otros relacionada con la nuestra para un fin práctico. 

Maquiavelo no era un cínico amoral, sino un frío observador de la praxis política, y el primer pensador europeo profesional que exponía imparcialmente lo que suele darse en el ejercicio del poder: intrigas, defensa de intereses, manipulación y cálculo. Y, desde luego, sus opuestos: sinceridad, espontaneidad, altruismo, racionalidad, humanismo, justicia, principios éticos. 

Los antivalores y los valores no vienen distribuidos de forma unilateral, es decir, todos tenemos en cierto nivel y, dependiendo la circunstancia, un poco de los dos polos. Es en la medida en la que estos valores prevalezcan sobre los antivalores en la que habrá un clima laboral sano, una relación funcional.   

Pero como en determinados entornos empresariales un “te pido disculpas” no es suficiente, a continuación, divulgamos tres formas de lograr conciliación efectiva:

1. Matiza, di cómo te sientes, despliégate

Regularmente usamos la disculpa de una manera lacónica, breve. “Disculpa, me equivoqué”.  De acuerdo con especialistas de la Universidad de Berkeley, ser más específico, matizar y abrir nuestras frases de reconciliación dejará una impronta eficaz en el ánimo del o los ofendidos. “Me disculpo, lo siento mucho, me siento avergonzado de que mi comentario hubiera causado este inconveniente…”.

2. Admite tu error y el impacto negativo que este tuvo

Una vez que nos damos cuenta cuál fue el error, debemos aprender a distinguir una explicación de una excusa o justificación. Asimismo, importa que la otra persona sepa que tú estás tratando de comprenderla. Si no hacemos el esfuerzo de empatizar con la parte agraviada, nuestras disculpas pueden sonar falsas.

3. Reparar la equivocación

Todos nos equivocamos en mayor o menor medida; de hecho, errar es un proceso de aprendizaje y hasta los más diestros cometen pifias. Si un empleado quedó varado con un trabajo excesivo debido a un desacierto tuyo, ofrécele una tarde libre o algún estímulo especial, podría ser de gran ayuda. Pedir disculpas efectivas en sí mismo es una de las formas de la inteligencia emocional y de la capacidad de mando.

Fuentes

Newman, K. (2016). “For managers, saying sorry isn’t enough”. Greater Good Magazine. Recuperado el 29 de abril de 2021 de For Managers, Saying Sorry Isn’t Enough (berkeley.edu)